El paso a paso para reorientar tu estudio contable hacia la asesoría estratégica

De las conversaciones regulares que mantenemos con nuestros clientes alrededor del mundo, surgen tendencias comunes que atraviesan a la profesión contable tanto en Estados Unidos como en México, Brasil o Argentina. Mercados disímiles no sólo en cuestión de tamaño (Estados Unidos contabiliza 115.000 firmas contables que emplean a 350.000 contadores; Brasil lo sigue con 95.000 estudios, más de 360.000 profesionales, 160.000 técnicos; en Argentina hay aproximadamente 25.000 estudios y 100.000 contadores matriculados, y en México 20.000 despachos y 350.000 profesionales colegiados) sino en cuanto a complejidad impositiva y adopción de tecnología. Pero un tema prioritario en la agenda de los líderes de estudios contables en todos estos países es cómo reorientar sus servicios de tareas estacionales y rutinarias para brindar mayor asesoramiento estratégico. Comparto con ustedes un artículo originalmente publicado en Estados Unidos que es también relevante y pertinente para nuestra región. Y para sumar la perspectiva local, incluimos las experiencias propias de algunos referentes de la profesión contable en Argentina.
Traducido y adaptado de https://www.thomsonreuters.com/en-us/posts/tax-and-accounting/moving-advisory-services/

Hace años que los líderes de los estudios contables pequeños y medianos saben que la profesión está cambiando y, que para sobrevivir y progresar, deben hacer un cambio en su oferta de servicios de la gestión impositivo-contable a servicios de asesoramiento estratégico.

Esta transición exige que las firmas evalúen y potencialmente modernicen por completo las relaciones con sus clientes, sus operaciones, su tecnología y sus actividades de desarrollo de negocios.

Una clave para que esta transición sea menos desalentadora es comenzar de a poco, dice Charles Hylan, director ejecutivo de The Growth Partnership, una firma de consultoría que asesora a la industria impositivo-contable en Estados Unidos. El primer paso, recomienda Hylan, es identificar y apuntar a un subconjunto de clientes del estudio que representen la mayor parte de los ingresos anuales.

“Intentemos no ser todo para todos”, afirma Hylan. “En cambio, seamos todo para el 20% [de clientes] que son el 80% de nuestros ingresos”. En The Growth Partnership, por ejemplo, el 14% de los clientes representa alrededor del 75% de los ingresos, y la agencia está estructurada para establecer lazos más estrechos y entregar mayor valor a este grupo, indicó. Además, estas cuentas son lideradas por socios y managers de nivel senior que son responsables por entender y dar soporte a las prioridades estratégicas a largo plazo de los clientes.

Definiendo los servicios de asesoramiento

Para los estudios contables que estén realizando esta transición, es importante definir con precisión qué constituyen los servicios de asesoramiento estratégico. La definición de Hylan es simple: es todo lo que se realiza que no conforma el núcleo de tareas de gestión impositivo-contable como preparación de presentaciones de impuestos y declaraciones, certificaciones, auditorías, balances, etc.

Cuando los estudios contables exponen los servicios de asesoramiento estratégico que planean desarrollar, Hylan recomienda que primero se enfoquen en tareas “tradicionales” tales como gestión de patrimonio, planeamiento financiero, tercerización de servicios contables, nómina, estrategia impositiva, valuación de negocios o experiencia en un sector de industria en particular. “En la etapa inicial, las firmas deben mantenerse alejadas de servicios no tradicionales que son más complejos, tales como ciberseguridad, gestión de tecnología, consultoría en recursos humanos, análisis de datos, gestión de riesgo”, explica.

Una vez que el estudio define sus servicios y oferta, es habitual que descubran que ya estaban brindando más servicios de asesoramiento estratégico de lo que creían – o contabilizaban.

“Al observar la facturación de tu estudio, es necesario definir qué es asesoramiento estratégico y qué no lo es” aconseja Hylan, y agrega que “es crucial entrenar al equipo en el registro correcto de su tiempo de trabajo para generar una medida precisa de tareas de asesoramiento y realizar un seguimiento de su impacto en los ingresos. Con esa información, el estudio puede establecer una estrategia de crecimiento, metas y métricas para monitorear a medida que se realiza la transición.”

Cambio Cultural

Según Hylan, la profesión contable se construye sobre mitos de larga data que deben derribarse para tener éxito en la transición a servicios estratégicos. Estos mitos incluyen conceptos erróneos tales como:

• La venta cruzada es agresiva;
  
• Los contadores públicos están entrenados para encontrar errores pasados, no para reconocer nuevas oportunidades; y
• La naturaleza de las tareas de cumplimiento impositivo-contable moldea a los profesionales para asesorar a sus clientes mirando retrospectivamente, y no hacia el futuro

La transición a asesores estratégicos requiere de una nueva mentalidad. Hylan cita una encuesta de clientes de estudios contables en la cual aproximadamente dos tercios de los encuestados dijeron que mejorar la gestión del negocio era una de sus principales preocupaciones. Esto sugiere que desean más que servicios de gestión de sus firmas contables. En otras palabras, ofrecer asesoramiento estratégico no es ser agresivo sino, una obligación para responder a las necesidades de los clientes.

“Esto es lo que quieren tus clientes,” asegura Hylan.

Para el estudio contable, este cambio también reduce los desafíos de su capacidad estacional, porque se reducirán las tareas atadas al calendario de presentaciones y vencimientos impositivos. Esto conduce a miembros del equipo mejor formados y entrenados para pensar críticamente sobre las operaciones del cliente, y a proporcionar un más amplio rango de servicios. De esta forma, los colaboradores del estudio estarán más propensos a sentir que su trabajo es atractivo y gratificante, incrementando su lealtad y disminuyendo la costosa rotación de personal.

Mayor Compromiso

Una vez que se ha identificado a los clientes a quienes desea brindar servicios de asesoramiento estratégico, Hylan recomienda que la firma sea sistemática en establecer y mantener “intimidad profesional” con dichos clientes. Este enfoque debería incluir:

• Equipo: Asegurar que un miembro senior del estudio lidere cada una de estas cuentas y determine quién más dará soporte a la relación;
• Tarea: Estudie el plan estratégico, dinámica de mercado, panorama competitivo, y sus objetivos a uno, tres y cinco años;
  
• Interacciones importantes: Encuéntrese con el cliente (idealmente cara a cara) para revisar los planes estratégicos del cliente y “qué los mantiene despiertos por la noche” para asegurar que el estudio contable continúe brindando orientación y servicios relevantes;
  
• Interacciones menores: Cree conexiones regulares compartiendo información oportuna o pertinente con los clientes con el fin de desarrollar la relación y fortalecer la reputación del estudio en temas de liderazgo de pensamiento y foco en el cliente.
  

Es importante, destaca Hylan, que los estudios contables aseguren que los miembros del equipo cuentan con el tiempo y los procesos necesarios para que esto suceda – y que también sean responsables por utilizarlos.

Hacer esto bien permite que el estudio realice la transición de servicios exitosamente, profundice los compromisos con los clientes, aumente las ventas cruzadas, reduzca la estacionalidad de ingresos y sensibilidad de honorarios entre clientes, y capacite a los miembros de su equipo a pensar como socios.

El escenario en Argentina

Para entender la situación en este país, consultamos a:

• Cdor. Diego Marasca, Socio de Consultoría Gerencial y de Negocios de Marasca Contadores, la primera firma de contadores 100% digital en América Latina.
  
• Cdor. Rubén Papa, Fundador y responsable de RP Consultora, especializada en asesoramiento contable, financiero y de recursos humanos con más de 30 años de trayectoria.
  
• Dra. Gabriela Russo, Presidenta del Consejo Profesional de Ciencias Económicas de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires

Al preguntar qué motivó la transformación de su estudio, Diego Marasca respondió:

“Nuestra ambición de ofrecer servicios para ganar mercado junto a nuestro espíritu emprendedor fueron los motores para realizar esta transición y expandir los servicios de la firma hasta cubrir todo el espectro de los profesionales de ciencias económicas tanto en Argentina como en América Latina. Nuestra expansión se realizó manteniendo el foco en la relación honorarios-calidad de servicio, lo cual también fue una de nuestras principales dificultades al encontrarnos con competidores que tientan al cliente a trabajar con profesionales más económicos y frente al desconocimiento del cliente sobre las tareas, procedimientos y evidencia profesional que involucran los diferentes servicios que brindamos”.

Rubén Papa compartió cómo lograron los cambios deseados:

“Para transformarnos debimos automatizar las tareas repetitivas tales como liquidaciones, planificación de vencimientos y carga de tiempos. De esta forma, pudimos enfocarnos en analizar la información, proyectar y asesorar según lo que ésta ofrecía. Liberar este tiempo y recursos no solamente nos permitió otorgar un valor diferencial a nuestros clientes, sino que, al reducir temas de consulta permanente, se mejoró la calidad del vínculo y nuestros clientes ahora pueden dedicarse a temas clave tales como conducción, organización y planificación. La actualización tecnológica es clave para ahorrar en tareas repetitivas y sin valor y brindar información en tiempo real, principalmente sobre el impacto de los cambios en los resultados de los negocios de nuestros clientes”.

Y para para conocer tendencias que impulsan esta transformación, la presidenta del Consejo Profesional de Ciencias Económicas de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires, Gabriela Russo nos comentó:

“Decididamente el rol de nuestra profesión como Contadores Públicos, Licenciados en Administración, Licenciados en Economía y Actuarios, tiene más que ver con el aporte estratégico y la interpretación de la información que las nuevas tecnologías producen en gran escala, poniendo el foco en la toma de decisiones y en el cumplimiento de las normativas que establecen las autoridades regulatorias”.

En cuanto a la reacción de los clientes, Diego Marasca afirmó:

“La venta cruzada siempre fue bien recibida por nuestros clientes, principalmente cuando existe una relación de experiencia y confianza en nuestro trabajo y se demuestra contar con profesionales especializados para cada uno de nuestros servicios”.

Por último, quisimos saber cómo afecto la pandemia a sus actividades profesionales.

Diego Marasca explicó: “La pandemia de COVID-19 fue un acelerador de la transformación digital. Nos empujó a un cambio, hacia una dinámica de trabajo orientada a la virtualidad. Permitió incrementar la productividad profesional, acortar tiempos de respuesta, ampliar la interacción cliente-profesional mediante herramientas digitales, migrar a una práctica profesional con herramientas de tecnología y aplicaciones colaborativas en la nube y, en consecuencia, reducir costos fijos y “despapelizar” la oficina y a la profesión en general”.

Rubén Papa, agregó: “Si bien la pandemia y sus consecuencias económicas afectaron a las firmas contables y a los negocios de los clientes, también nos permitió facilitar nuevas oportunidades para nuestros clientes acercándonos al rol de partner que los apoya en temas relevantes, proporcionando información dinámica y precisa, identificando riesgos y asesorando en la toma de decisiones”.

Por su parte, Gabriela Russo aseguró: “La pandemia también fue un gran desafío para nuestro Consejo, respondimos con una rápida transformación digital de los servicios que más utiliza nuestra matrícula. Además, redoblamos la apuesta en el plano académico, incorporando nuevas propuestas gratuitas y de constante actualización para que los profesionales pudieran desarrollar sus tareas contando con la mejor información (…). Nuestra ubicación geográfica nos permite articular esfuerzos con las autoridades vinculadas a nuestra actividad, tanto de Ciudad como Nación, para multiplicar resultados. Actualmente, por ejemplo, junto al Ministerio de Desarrollo Económico y Producción de la Ciudad, estamos desarrollando un programa de “Proyección Profesional” orientado a nuevos matriculados, y con la Secretaría de Políticas de Igualdad de Género programas para acompañar a las mujeres emprendedoras de la Ciudad”.

La transformación de la profesión contable no es exclusiva de los mercados maduros sino una tendencia global impulsada tanto por la demanda de clientes de obtener más de sus asesores contables como por la visión de los estudios por expandirse a nuevos mercados y servicios. Las dificultades que trajo la pandemia al mundo de los negocios, activaron esta transformación. Cliente y estudio estrecharon su relación comercial para convertirse en socios estratégicos y en conjunto encontrar oportunidades que les permitieran no sólo sobrevivir, sino adaptarse a un nuevo escenario e impulsar el crecimiento mutuo.

En esta transformación, la tecnología juega un rol clave. Durante la etapa inicial de la pandemia de mayor incertidumbre y cuarentena estricta, permitió la continuidad de negocios mediante la virtualidad y colaboración remota. A largo plazo, ofrece beneficios sostenibles a través de la modernización de la práctica profesional mediante sistemas de gestión, información y contenido. Estos sistemas automatizan tareas repetitivas, analizan gran cantidad de datos rápidamente y sin margen de error, brindan contenido actualizado y confiable. Una combinación que libera tiempo al profesional contable y le proporciona información clave para asesorar a sus clientes en la planificación del futuro de sus negocios. Y al mismo tiempo, les permite comenzar a desarrollar la mentalidad de asesor estratégico y construir un nuevo modelo comercial para sus propios estudios.